本报记者 刘旭
在辽宁抚顺石化公司，一场关乎企业根基的变革正在基层一线悄然发生。通过持续深化“王海式五型班组”创建活动，抚顺石化将精益化管理深度融入班组建设，走出了一条具有自身特色的班组建设新路。记者3月25日走进这家企业，探寻其班组建设背后的创新密码。
“以前，操作技能人员想当管理干部，难！现在，只要在班组长岗位上干得好，机会就在眼前。”这一变化的源头，正是公司新出台的《班组长管理规定》。
这份涵盖9章34条的“硬核”文件，最引人注目的一项创新是：“现担任班长、副班长岗位1年及以上，经考核评价优秀，在两级本部、基层单位的一般管理和专业技术岗位招聘中，其岗位可认定为具备参聘资格。”这一条款，在很多人看来，是“颠覆性”的。
“这打破了以往操作技能人员不得参与管理、技术岗位招聘的制度壁垒。”公司人力资源部相关负责人张彧向记者介绍，此举旨在将班组长岗位作为培养复合型人才的“练兵场”。
与此同时，公司还明确了班组长的7项职责和4项权力，特别是生产指挥、应急处置、人员调配和考核分配权，让班组长“有权可依、有章可循”，真正成为班组的“主心骨”。
烯烃厂聚烯烃联合装置值班长王景帅感慨地说：“以前感觉就是个‘兵头’，现在有了明确的权力和责任，感觉自己就是‘将尾’，能带着兄弟们真刀真枪地干了。”
如果说制度创新是激活班组的“钥匙”，那么精益化标准的建立就是让班组管理“有据可依”的“标尺”。
“我们将‘五型——学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型’班组的创建要求，细化成了可量化、可验证的硬指标。”公司党群工作部负责人王良向记者展示了他们的“考核地图”。
这场覆盖800余个班组、9000余名员工的竞赛，采用了“月、季、年”三阶段分层考核模式。每月，由直属企业按“双10%”原则选出“先进班组”；每季度，公司评委会通过“PPT汇报+现场答辩”的方式，遴选出“五型标准化班组”；年度在此基础上，最终推选出含金量最高的“王海式五型班组”和“王海式班组长”。
为了让管理更“标准化”，公司推进“四个标准化（运行、现场、安全、日常）”精益管理，将岗位责任、操作规程、风险控制等内容，凝练成一本本“操作手册”。目前，这样的手册已编制了1520个，成为班组员工“有岗必有责、上岗必担责”的行动指南。
在抚顺石化，提到班组建设，绕不开一个响当当的名字——“王海班”。这个以全国劳动模范王海命名的班组，是公司“五型”班组建设的标杆。
“‘五型’是班组文化的综合体现。”王良向记者介绍说，“我们不仅要建制度，更要铸‘班魂’。”为此，公司在总结提炼“王海班”精神的基础上，广泛开展《企业文化手册》宣贯，组织劳模先进大宣讲，帮助基层班组提炼出各具特色的班组文化。
在炼油厂一个生产班组，记者看到，他们的值班室里贴着班组成员共同制定的“班组公约”和“共同愿景”。“我们不仅一起学技术、保安全，还一起搞创新、解难题。”石油一厂酮苯联合车间值班长汪顺航告诉记者，班组以“五小”活动为载体，去年提出的一个“金点子”，就为企业节约了近百万元。
从制度破冰到标准落地，再到文化铸魂网上股票配资公司，抚顺石化正以精益化为“画笔”，精心绘制着一幅基层班组强基固本、提质增效的生动画卷。
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